ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice – CoP)

ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice – CoP) คือ กลุ่มของคนซึ่งมาแลกเปลี่ยนความรู้ ปัญหา หรือความสนใจในหัวข้อใดหัวข้อหนึ่ง และเรียนรู้วิธีการเพื่อให้สามารถปฏิบัติหรือทำให้ดีขึ้นกว่าเดิม เป็นการแลกเปลี่ยน และสร้างทักษะ สร้างความรู้ และความเชี่ยวชาญให้เกิดขึ้นในกลุ่ม บ่อยครั้งที่เน้นในการแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best practices) ชุมชนนักปฏิบัติได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากทุกวันนี้ องค์กร กลุ่มทำงาน ทีมงาน และแม้แต่ตัวบุคคลเอง ต้องทำงานร่วมกันในแนวทางใหม่ ความร่วมมือข้ามองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ ชุมชนนักปฏิบัติจึงเป็นรูปแบบใหม่สำหรับการเชื่อมโยงคนที่มีจิตใจในการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนความรู้ และความร่วมมือ ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคล เป็นกลุ่มและถือว่าเป็นการพัฒนาองค์กร
Continue reading

การทบทวนหลังทำงาน หรือหลังปฏิบัติ หรือหลังกิจกรรม (After Action Review-AAR)

เป็นการทบทวนหรือเป็นกระบวนการเพื่อวิเคราะห์ว่าเกิดเหตุอะไร สาเหตุของการเกิด และจะสามารถดำเนินการให้ดีกว่าเดิมได้อย่างไร โดยเอาบทเรียนจากความสำเร็จและความล้มเหลวของการทำงานที่ผ่านมา เพื่อนำมาซึ่งการพัฒนาหรือการปรับปรุงการทำงาน การทำ AAR เป็นรูปแบบของกลุ่มทำงานที่สะท้อน ความมีส่วนร่วมในการทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้น อะไรคือสิ่งที่เกิดขึ้นจริง สาเหตุของการเกิดและสิ่งที่ได้เรียนรู้คืออะไร

การทำ AAR เริ่มใช้เป็นครั้งแรกโดยกองทัพสหรัฐอเมริกา เพื่อสะท้อนถึงการทำงานโดยการจำแนกถึงจุดแข็ง จุดอ่อน และสิ่งที่ต้องปรับปรุง
Continue reading

จัดการความรู้อย่างไรที่ทำให้คนเบิกบานและงานเกิดประสิทธิผล

สรุปการบรรยายของ ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด ผู้อำนวยการสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) เรื่อง จัดการความรู้อย่างไรที่ทำให้คนเบิกบานและงานเกิดประสิทธิผล วันที่ 24 กรกฎาคม 2556 ณ สำนักงานคณะกรรมการนโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมแห่งชาติ

จัดการความรู้อย่างไรที่ทำให้คนเบิกบานและงานเกิดประสิทธิผล

การทำ KM มีการดำเนินการมาระยะหนึ่ง มีทั้งได้ผล และไม่ได้ผล  ที่ไม่ได้ผลนั้น เกิดจาก องค์กร มักจะทำ KM โดยวัดจำนวนกิจกรรมของการมีเวทีแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge sharing)  มีงานมหกรรม/ตลาดนัด KM ตามที่เขียนไว้ในแผนหรือไม่ มีจำนวน CoP (commnuvnity of Practice) เกิดขึ้น CoP? เป็นการมอง KM เชิง Event มอง KM เป็น activity

ดังนั้น การทำ KM ต้องวัดผลที่ได้ (output) กับผลที่ต้องการ (outcome) หรือวัดที่ input ที่ process ตัวอย่างของ การวัดผลที่ได้ เช่น นายแพทย์สามารถตรวจคนไข้ได้กี่คนใน 1 ชั่วโมง ซึ่งก็คือ efficiency (ประสิทธิภาพ) และตรวจรักษาไป 100 คน หายป่วยกี่คน (กี่เปอร์เซ็นต์) นั่นหมายถึง effectiveness หรือ ประสิทธิผล Continue reading

การจัดการความรู้

การจัดการความรู้ เป็นกระบวนการรวบรวม การสงวนรักษา และการถ่ายทอดสารสนเทศไปสู่ความรู้ ที่สามารถเข้าถึงได้เพื่อนำไปปรับปรุงการปฏิบัติงานในองค์กร โดยมีวัตถุประสงค์หลัก คือ การนำสินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) ไปสร้างคุณค่า (Value Creation) หรือเพิ่มผลิตผล (Productivity) เพื่อสนับสนุนเป้าหมายหรือตอบสนองการดำเนินการขององค์กร

การจัดการความรู้ จึงเป็นกระบวนการในการนำความรู้ต่างๆ ที่มีอยู่ในบุคคลขององค์กร รวมทั้งความรู้ที่อยู่ในรูปของเอกสารสื่อต่างๆ มาจัดการให้เป็นระบบ เพื่อให้สามารถนำความรู้ดังกล่าวที่มีไปใช้ให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ข้างต้น ยกตัวอย่าง การจัดการความรู้ของบริษัท Schlumberger ซึ่งดำเนินการโดยมีแนวความคิดที่ว่า ถ้าองค์กรและพนักงาน สามารถรู้ทุกอย่างที่แต่ละคนทั้งหมดในองค์กรรู้ ก็จะยิ่งเพิ่มประสิทธิ์ภาพและส่งผลให้เกิดกำไรมากขึ้น เนื่องจากความรู้สำคัญด้านประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ ที่เก็บไว้นั้น สามารถทำให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพสํงได้ ถ้ามีการถ่ายทอดความรู้ให้แก่กลุ่มที่มีประสิทธิภาพการทำงานต่ำ และเนื่องจากอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ เป็นการดำเนินการที่ไม่เหมือนธุรกิจประเภทอื่น ทั้งนี้ ต้องขึ้นอยู่กับแหล่งพลังงานธรรมชาติที่อาจมีอยู่จำกัด แต่ปัญหาผู้เชี่ยวชาญทางเทคนคิก็มีจำกัดเช่นกัน การควบรวมกิจการของบริษัททำให้สูญเสียพนักงาน  ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากกว่า 20,30 ปี เพราะฉะนั้น เพื่อเป็นการป้องกันปัญหาดังกล่าว ควรมีช่องทางให้พนักงานได้เรียนรู้ประสบการณ์ซึ่งกันและกัน และความรู้เหล่านั้น ต้องสามารถที่จะจัดเก็บ แลกเปลี่ยน แบ่งปัน ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์เหล่านี้นให้กับคนรุ่นใหม่ได้
Continue reading

Peer Assist

Peer assist เป็นการหาผู้ช่วย (ทีมผู้ช่วย) มาให้ความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ถึงโครงงานที่กำลังจะลงมือทำ เป็นกระบวนการหนึ่งที่ British Petroleum (BP) เรียกว่า การเรียนรู้ก่อนลงมือทำ (Learning before doing) เพื่อเป็นการสะสมความรู้ ประสบการณ์ก่อนการทำงาน การพบปะของทีมที่ร้องขอ และทีมช่วยเหลืออาจใช้เวลาครึ่งวันถึง 2 วัน

Peer assist แตกต่างจาก Peer review

เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องให้มีความเข้าใจชัดเจนระหว่างทีมที่ร้องขอและทีมช่วยเหลือว่า คำทั้งสองคำ มีความแตกต่างกัน
Continue reading

ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) ในการจัดการความรู้

ระบบพี่เลี้ยงเป็นระบบที่เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่ากับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย โดยพี่เลี้ยงหรือผู้ที่มีประสบการณ์สูงจะทำหน้าที่ในการคำปรึกษา แนะนำ ผู้สอนงาน และสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพในการทำงานให้กับพนักงานที่อ่อนประสบการณ์

ระบบพี่เลี้ยงถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือของการจัดการความรู้ในแง่ของการถ่ายทอดความรู้ระหว่างผู้ที่ประสบการณ์มากกว่าและเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่า เพื่อให้แน่ใจได้ว่า ความรู้ยังคงอยู่ในองค์กรตลอดเวลา และเป็นการดักจับความรู้ก่อนที่จะสูญหายหรือออกไปเป็นผู้แข่งขัน เนื่องจาก วิธีการถ่ายทอดความรู้ที่ดีที่สุด ก็คือ การที่บุคคลได้พูดคุยกับอีกคนหนึ่ง ดังนั้น การพูดคุยในระบบพี่เลี้ยง แท้จริงแล้ว ก็คือ การติดต่อสื่อสารระหว่างเพื่อนร่วมงานที่ประสบการณ์มากกว่าอีกคนหนึ่งนั่นเอง การถ่ายทอดความรู้จำนวนมากจึงเกิดขึ้น เป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน ที่จะมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างพนักงาน การให้ความรู้ลื่นไหลไปยังทั่วทั้งองค์กร ซึ่งจะนำไปสู่ความอยู่รอดขององค์กรและธุรกิจ
Continue reading

KM Experiences in IE Singapore

จากโครงการ Study Meeting of Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ที่เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ นั้น ประเทศสิงคโปร์ โดย IE Singapore หรือ International Enterprise Singapore ได้แบ่งปันประสบการณ์การจัดการความรู้ดังนี้

IE Singapore หรือ International Enterprise Singapore มีสาขาอยู่หลายประเทศทั่วโลกด้วยการที่ต้องทำหน้าที่สนับสนุนให้มีการลงทุน ของต่างประเทศเพือให้เกิดการค้าระหว่างประเทศ IE Singapore เองก็มีการจัดการความรู้ หรือ KM ด้วยเช่นกัน  ด้วยเหตุผล:

  • เห็นว่า KM จะเป็นตัวขับเคลื่อนในการพัฒนา IE
  • มีความต้องการในการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนเกี่ยวกับการตลาดและอุตสาหกรรมใหม่
  • สารสนเทศทะลักทะลายในองค์กร  จากอินเทอร์เน็ต ฟอรัม การแสดงนิทรรศการสินค้า และสื่อต่างๆ
  • การลาออกของพนักงาน

IE Singapore นำ KM มาใช้ในองค์กร ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2003 และมีพัฒนาการเรื่อยมา ดังนี้

  • ค.ศ. 2003 : ชี้ให้เห็นว่า KM เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของ IE
  • ค.ศ. 2005 : มีการจัดตั้งคณะกรรมการเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยมี CEO ของ IE เป็นประธาน
  • ค.ศ. 2006 : มีการสร้างความตระหนักในเรื่อง KM และให้การศึกษาแก่พนักงานในการจัดการ “ความรู้”
  • ค.ศ. 2007 : เริ่ม Information Management Blueprint Study
  • ค.ศ. 2008 : มีอินทราเน็ต เป็นเว็บ 2.0
  • ค.ศ. 2009 : มีระบบ e-mail filing system โดยบังคับให้พนักงานทุกคนเก็บ e-mail ไว้ในองค์กรจัดใส่เข้าโฟล์เดอร์ แบ่งเป็น Personal folder ซึ่งเมลจะถูกภายใน 90 วัน โดยที่คนอื่นๆ ไม่เห็น และ Company folder คนอื่นๆ สามารถอ่านได้ ซึ่งระบบ e-mail filing system นี้ เมลทุกฉบับ ไม่สามารถส่งออกได้ ถ้าไม่จัดเก็บก่อน ทั้งนี้ระบบจะกัน ไม่ให้มีการ forward Gov-email ไปที่ Freemail เช่น Yahoo เนื่องจากไม่ให้มีการใช้ Free mail ในสำนักงาน และมีการกระจายหรือแจกจ่ายความรู้
  • ค.ศ. 2010 : มี Knowledge Center
    – มี Teams@IE Page เชื่อมระหว่างแต่ละ department ของ IE
    – มี Story Telling
    – มี Knowledge & Info. Audit

Best practices ของ IE

  •   ทำให้เห็นว่า KM เป็นเรื่องธรรมดาในการทำงาน
  • จัดหาการเข้าถึงความรู้ที่มีความสัมพันธ์กัน
  • ได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้า จากบนลงล่าง
  • ทำให้เห็นว่าวัฒนธรรมเปลี่ยนเกิดจาก KM
  • ทำให้เกิด KM กับกลุ่มโครงการเล็กๆ ก่อน
  • ติดตามความสามารถและวิเคราะห์ผลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ก้าวต่อไปของ IE

ค.ศ. 2011 :
– พัฒนา Knowledge Center ต่อ โดย re-define contribution
– Transfer of Critical Knowledge
– ในระบบอินทราเน็ต ปรับปรุง Taxonomy, IA และ Search

ค.ศ. 2012 :
– มี Knowledge & Info. Audit

ความล้มเหลวในการทำ KM

เก็บตกจากการฟังบรรยายของ Professor Hong Lee แห่ง Kwangwoon University ที่มาพูดให้ฟังเรื่อง KM of Public Organization in Korea ใน Study Meeitng of Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ที่เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ นั้น  Prof. Lee พูดทิ้งท้ายหลังจากที่ได้ยกกรณีศึกษาการใช้ KM เข้ามาช่วยแก้ปัญหาทางด่วน (หาอ่านได้จาก KM กับการแก้ปัญหาทางด่วน) ว่า ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลวในการจัดการความรู้ เกิดจาก

  • การดำเนินการที่ไม่มีการเชื่อมโยงสู่เป้าหมายทางยุทธศาตร์
  • การดำเนินการที่เน้นที่ระบบจัดเก็บ ซึ่งเป็นเพียงเทคโนโลยีเท่านั้น
  • การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างความผูกพันกับผู้บริหารระดับสูง
  • การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างทีม KM ที่เข้มแข็ง

KM Experiences in Government Agencies in Malaysia

จากการเข้าร่วมโครงการ Study Meeting on Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ณ เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ โดย Asian Productivity Organization (APO) ผ่านสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

ประเทศผู้เข้าร่วมโครงการ เช่น  ประเทศมาเลเซีย แบ่งปันประสบการณ์ในเรื่องการจัดการความรู้ของประเทศมาเลเซียว่า เป็นประเทศที่เริ่มดำเนินการจัดการความรู้ในปี ค.ศ. 1991 ซึ่งเกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้นำประเทศที่มองเห็นว่า ถ้ามีการจัดการความรู้จะทำให้เกิดประโยชน์กับประเทศชาติในการเสริมสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจ  การเพิ่มผลผลิตให้กับประเทศ การลดช่องว่างของทรัพยากรในเรื่องคน เป็นต้น มาเลเซียวางรากฐานด้วยการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสื่อสาร การกำหนดแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ การกำหนดการทำเศรษฐกิจฐานความรู้

จากการดำเนินการจัดการความรู้ของมาเลเซีย พบว่า

  • มาเลเซียเป็นสังคมที่มีความหลากหลาย (Diversity society) ของคนในประเทศ แตกต่างทั้งพื้นฐานทางสังคม วัฒนธรรมและความเชื่อ
  • ลักษณะและขนบธรรมเนียม มีอิทธิพลต่อการปฏิสัมพันธ์ในองค์กร
  • ต้องมีความเข้าใจในเรื่องความแตกต่างพื้นฐานทางวัฒนธรรมว่าเป็นเรื่องละเอียดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร
  • ความหลากหลายทางวัฒนธรรมมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล และในทางกลับกันมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการจัดการความรู้
  • การจัดการความรู้จะดำเนินไปด้วยดี ถ้าได้รับการสนับสนุนด้วยกลยุทธ์ เทคโนโลยี และวัฒนธรรม
  • สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการจัดการความรู้ในองค์กร คือ การพัฒนากลยุทธ์ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
  • การเกี่ยวข้องกับพนักงานเป็นสิ่งที่ต้องทำ และเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้การจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ

 

การเล่าเรื่อง (Storytelling)

การเล่าเรื่อง หรือ Storytelling เป็นวิธีการหรือเครื่องมือประเภทหนึ่งของการจัดการความรู้ ในการดึงเอาประสบการณ์ หรือความรู้ที่อยู่ภายในของผู้เล่าออกมาเล่าให้บุคคลอื่นฟัง ผู้ฟังสามารถนำเอาประสบการณ์ หรือความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้กับการทำงานของตนเองได้ โดยไม่ต้องเสียเวลาเริ่มต้นในการศึกษาเรื่องนั้นๆ ใหม่

การเล่าเรื่อง ควรมีขั้นตอน ดังนี้

  • ตั้งหัวข้อหรือความรู้ที่ต้องการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ หรือแบ่งปันให้กับผู้ฟังในองค์กร
  • หาบุคคลที่เหมาะสมกับหังข้อนั้นๆ ซึ่งต้องเป็นผู้ที่มีประสบการณ์มากและสามารถร้องขอให้มาเล่าเรื่องได้ ความกระตือรือร้นและความสามารถในการพูดดี คล่องแคล่วจะเป็นสิ่งที่ส่งผลให้ผู้เล่าเรื่องประสบผลสำเร็จในการเล่าเรื่อง ดังนั้น หัวข้อและผู้พูดจะต้องสัมพันธ์กัน
  • กลุ่มเป้าหมายในการเล่าเรื่องเพื่อจะได้เชิญชวนผู้ที่มาร่วมฟัง
  • ดำเนินการเล่าเรื่อง  บรรยากาศไม่ต้องมีพิธีการมาก อาจมีการเปลี่ยนฉาก บริการของว่าง เป็นต้น ผู้เล่าเรื่องต้องจับกลุ่มผู้ฟังกลุ่มเล็กๆ ที่เกิดขึ้นหลังจากจบการเล่าเรื่องแล้วเพื่อก่อให้เกิดเป็นสังคมเครือข่าย ระหว่างผู้เล่าเรื่องและผู้เข้าฟัง
  • ผลลัพธ์ของการเล่าเรื่อง อาจมีการนำการเล่าเรื่องออกเผยแพร่ทางวิดีโอหรือโพสต์ขึ้นเผยแพร่ทางอินทรา เน็ตเพื่อแบ่งปันให้กับพนักงานทั้งหมด จัดกลุ่มผู้ฟังที่มีความสนใจในหัวข้อนั้นเป็นพิเศษ โดยมีผู้เล่าเรื่องเป็นผู้นำกลุ่ม

การเล่าเรื่องนั้น อาจจะกระตุ้นและเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเล่าเรื่องหรือในการ สนทนาด้วย การตั้งคำถามที่ดีจะช่วยเป็นการดึงประสบการณ์ของผู้เล่าออกมาได้มาก และได้ดีตรงกับประสบการณ์ของผู้เล่าอย่างแท้จริง  ผู้ที่ทำหน้าที่เป็นประธาน อาจจะสรุปเป็นระยะๆ และผู้ฟังสามารถช่วยกันกรั่นกรองเรื่องเล่าที่เป็น tacit ให้เป็น explicit บันทึก และสามารถนำความรู้นั้นไปประยุกต์ใช้ต่อไป